国企如何建设价值型总部

国有企业集团总部如何发挥价值，是当下集团型总部普遍面临的一道难题。由于体制机制和历史原因，不少国有企业的集团总部中高层管理人员都是行政管理干部出身，日常事务往往以行政工作为主。大多数国有企业总部的管理工作局限于调研、会议、党建、起草各类讲话稿、行政接待等，对一线单位的支持、赋能比较少。不少国有企业甚至条块管理泾渭分明，如总部职能部门只管总部这一摊事，不管子公司对口条线的能力建设；子公司职能部门也只管子公司总部的事，对下级公司的工作和业务情况一问三不知。

        那么，集团型总部如何发挥价值？如何避免陷入事务性工作？笔者结合以往咨询的实践，提出价值型总部建设模型。如下图：

具体来说，价值型总部主要在四个方面发挥作用

        一、战略平台

       价值型总部应该发挥战略引领作用，建立端到端的战略管理体系，包括战略研究制定、战略解码、执行评价、复盘等。集团化国有企业总部有必要学习下华为的DSTE流程，建立适配自身的战略管理日历和战略管理框架，将战略管理的关键流程分解到年度具体工作任务中去，如每年的11月进行战略环境研判和战略执行评估，12月根据研判成果，刷新战略目标和关键任务，1月进行战略解码，将关键任务分解各部门，形成年度重点工作计划，并纳入到部门年度绩效任务书中等，从而建立敏捷型的战略管理体系。

       此外，集团总部应承担起子公司的战略研究和指导任务。笔者经常遇到这样的一个现象：集团总部高层提出某个子公司要进行战略转型，总部战略部门在等子公司研究转型规划，认为自己的职责只是参与和配合，子公司在等集团战略管理部门给方向，认为战略是总部的事，结果一年下来，战略转型毫无进展。针对这种现象，笔者认为，集团总部当仁不让，应当承担起子公司的战略管理职能。

       二、资源平台

       资源平台主要体现在三个方面：一是资金平台，高效统一调度集团的资金，关注资金使用效率，重点做好全面预算、资金计划、融资计划、融资结构、现金流管理等。二是人才平台，根据集团的战略规划和产业的核心竞争力，建立集团关键能力地图，并按照关键能力地图，进行人才招聘、培训和培养，不断提升团队的综合素质和作战能力。三是项目平台，针对重大项目，集团应该统筹资源，举全集团之力，围绕主责主业，去拓展大项目。

       三、能力平台

       价值型总部的一个核心功能就是生成组织能力。组织能力包括多个方面，集团总部主要在以下几个方面发挥作用：一是建立规范的管理体系，如流程、标准和指标监管体系，特别是人力、财务、法务、战略等条线。不少国有企业，由于在职能界定上各管一摊，条块分割，导致很多基础的工作标准都不统一，连人事报表、薪资报表这样的基础报表都一家一个样。二是知识共享，集团职能部门应该组织各子公司沉淀知识，定期分享工作中的经验与教训，将个人的知识转化为组织的知识。三是组织变革，集团总部应该根据战略和形势的变化，不断优化组织架构、职能和管控模式，最大化的支持战略的落地和实现。四是机制创新。集团总部负责研究和建立评价体系和激励体系，重点是针对不同企业的行业属性、发展阶段、经营特点，针对性的建立评价和激励方案，从而释放组织活力，推动组织快速发展。

       四、风控平台

       相对而言，风险控制在国有企业比较重视，但水平也参差不齐。风控主要是集中在法务风险防范、审计管理、内控体系建设、廉洁自律建设、安全生产等，这几年，随着环保工作越来越被重视，国有企业的ESG评价和建设也是风控平台的重要内容之一。