如何召开经营分析会

一、常见的经营分析会的5大问题

       几乎所有的企业都遇到一下一个或几个问题：

       1. 汇报会：各部门负责人排排坐，根据自己的想法，轮流汇报；

       2.只有老板在参与：只有老板在听、只有老板提问、只有老板在挑战；

       3. 其他人不关注：其他人在陪会，开小差或刷手机；

       4. 只讨论：只是热情的讨论，不决议、不解决问题；

       5. 只批评：只是批评过去的过错和差距，为什么做的不好，不预测和创造未来的机会；

       二、正确的经营分析会的定义——作战会议；

       经营分析会就是作战会议，就是要集中力量打胜仗，要实现公司各个部门的年度经营目标；经营分析会一定要体现出以下的三部分目标：

       1. 聚焦目标：唯一的目标是年度经营目标（这个目标不可以随意调动）；对照目标谈结果、对照目标谈差距、对照目标谈行动；

       2.聚焦问题：要发现业绩的差距、要发现经营的风险、要找出问题的根因以及行动方案；

       3. 聚焦机会：解决问题只能改善情况，真正帮我们实现年度经营目标的是——机会；要列出未来的机会清单；这些机会能否支持年度经营目标；对准机会谈策略行动与资源；

       三、高质量的经营分析会=一报+一会

       经营分析会包含两个内容：主报告+业务报告；每个公司或业务单元都要包含这两个报告；

       1. 主报告：是公司或各个经营单元的主作战计划；这个报告一定要实现三个暴露：暴露问题、暴露风险、暴露机会；是公司的仪表盘，提出各种经营问题；一般都由公司的CFO代笔起草；

       (1) 主报告常见的问题：

       财务科目打开：堆满财务数据俗语，例如：变动费用、固定费用等专业财务数据，没有从业务部门的角度去思考、去呈现数据；除了财务，其他人看不清楚、看不明白！

       经营问题不清：不知道TOP3的经营问题是什么？核心的经营问题到底是什么——是收入？应收账款的风险？还是支撑目标的机会不够？

       经营风险不清：没有发现经营的风险后讲不清楚风险；

       机会不明：没有预测实现目标的未来的机会是什么？在哪里？

       打法不明：缺乏策略行动和资源配置；

       (2)主报告就是要公司或经营单元的负责人必须明确接下来到年底的时间之内，我们这场战役到底怎么打？

       举个例子：见下图，某个真实企业，从三个核心指标（收入、利润率、现金流）去分析，强对比目标与实际情况的的差异值（业绩差距）；发现家电项目的收入大幅下滑，OEM小幅下滑（那这个家电的负责人在会议上应该是如坐针毡，其次是OEM项目的负责人······）；

 从业绩差距分析出是因为家电业务差，那继续把家电业务打开；发现是空调、洗衣机、冰箱和综合产品线在下滑；（那这个几个产品线的负责人在会议上应该是如坐针毡······）

 继续打开空调产品线的详细问题，发现柜式、Z系列、特种式的产品系列下滑；

还可以继续打开······

       这就是主报告的第一个职责：暴露问题；那么例子中的公司的 经营问题就变为家电产品的收入下滑问题；空调产品的收入下滑；柜式、Z系列、特种式产品系列的收入下滑······问题就越来越聚焦；

       还可以按照渠道、区域进行分析，如下图，发现零售渠道最差；其余的电商和工程渠道，尤其是工程渠道就是机会；

按照区域打开分析，如下图，河南、重庆存在问题；华东、浙南大区、温州就是机会；

至此，主报告的分析就结束了，然后为各个经营单位出命题作文（命题作文=业务报告）······

       2. 业务报告：是下一级单元的业务作战计划；可以理解为命题作文！这个报告要实现三个任务；分析解决问题、预测机会、搞定全年目标；

       (1)业务报告常见的5个问题：

       流水账：各个经营单位只说，我做了什么、我做到了什么；

       假动作：堆满了项目行动计划；

       掩藏问题：不敢直面差距，不到最后的11月或12月，不敢暴露问题；

       机会不明：没有预测未来的机会；

       打法不明：缺失策略行动、资源配置；

       (2) 业务报告的标准模板：

       业务报告首先谈目标是什么？其次对照目标回答做了什么；业务报告就是两个目的：解决问题、抓住机会；其标准模板如下：

       全年收入预测；

       收入差距分析；

       全年收入：机会点——目标——策略——行动——资源；

       其他年度重点工作分析；

       最重要的模板——全年预测表，如下图，一定要看懂，会用，根据模板，制定你们公司/单元的全年预测表；

 先讲第一行：原预算，这一行不能变动，是根据公司战略拆解下来的；

       第二行：实际+预测，第1、2月已经完成，所以一月的777和二月的400是实际发生的，剩余3月到12月是基于现有环境、市场形势的新预测；这里一定注意，要把预测这些数字背后的机会讲清楚，例如3月预测1200的机会到底是什么？如果没有机会，那一切都是假的，就是数字游戏，所以作为老板或负责人一定要问机会，3月的机会到底在哪里？有没有“证据”，有没有签订的合同，拿出来看合同，如果没有确定的“证据”，那就不要虚填这个数据，有多少机会就写多少数字（这个思维是全篇的重点），这个机会是确定性的机会；

       第三行：差距（GAP）,原预算-实际完成（或新预测）的值；在这一行中回答的第一个问题是产生223、100的差距根因到底是什么（结合第一篇文章，忘记的同学请点击链接查看复习，zhuanlan.zhihu.com/p/35）？第二个问题，填补这223、100的机会是什么？关键是找机会；中国太多的公司一看到差距，就只会问怎么做，打法是什么？如果没有机会，什么打法、策略、资源都没有用；所以一定记住一个词，就是机会！因为机会在外部，所有的团队、所有的员工都要向外看，寻找机会，哪里有机会，就去哪里！

       这个表格是全年预测表，预测是管理之魂！预测未来，才能创造未来，管理未来；

       结合上面的表格，我们将机会分为三部分——确定类机会（例如：签了合同，交付完就回款）、风险类机会（例如：还在定方案中的机会，还有变数和风险）、线索类机会（刚冒出个芽的机会）；确定类机会和风险类机会就是上图中的第二行的22877；线索类机会就是上图中第三行的2123；确定类的机会让士兵干、风险类的机会让业务主管去干、线索类机会集中力量去干，这就是列出机会做数学题；

       最后是根据机会制定目标、行动、时间点、责任人和资源配置，见下图：

至此经营分析的一报一会，已经全部讲完，要不断实践、改进，摸索出最适合你们团队的经营分析会！

       四、高质量的会议标准

       高质量的会议有以下四大标准；

       高质量的会议通知；

       精选参会人员；

       提前准备；

       高效议事及任务令；

       例如：就是上文中的空调、河南、重庆、零售等负责人来做命题作文，根据差距找根因、找机会、定目标、定策略、定行动、要资源······

       五、总结

       经营分析会的定位：作战会议——集中力量打胜仗；

       经营分析会的三个聚焦：聚焦目标、聚焦风险、聚焦机会；

       主报告必须暴露问题、暴露风险、暴露机会；

       业务报告是业务作战计划，必须解决问题、找到机会达成目标；

       高效会议的关键：议题、人员、准备、议事、任务令；

       本文转自知乎，作者续美，版权归属原作者，侵删。