宝洁基业长青的秘诀

宝洁公司（Procter & Gamble）创始于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，是世界的日用消费品公司巨头之一。作为全球企业的代表，宝洁留下了许多管理财富，其中有许多也值得我们学习与反思。

消除冗余，带来宝洁的基业长青

        1999年，我经历了第一次全球裁员。

        宝洁公司当时在中国的地位应该说是如日中天，效益非常好，但仍然按照全球的要求减员10%。

        我记得那个时候被减员的员工都兴高采烈地声称自己“中奖了”，因为市场上到处都需要宝洁的人才，不用担心找不到工作，而且还可以拿一大笔经济补偿金。

        如今20多年过去了，在这期间，宝洁隔三差五进行人员调整，几乎从来没有停止过。每当有各式各样的“知情人士” 发声爆宝洁公司的“黑料”时，我都会呵呵一笑。一个初创于1837年的公司，一个活了185年的公司，啥风浪没有见过。

        2021年宝洁公司收入760亿美元，净利润143亿美元，是美国最赚钱的公司之一，世界500强排名第156位，市值3600亿美元。

        可见，持续不断的优化并没有让宝洁“江河日下”，反而“实现基业长青”！

        如果没有持续优化，一个组织就没有：

        持续创新，无法保持产品竞争力！

        高的人效，无法保持组织竞争力！

        干部梯队，无法保持人才竞争力！

        持续优化，核心是消除冗余！有些企业也很有人情味，对于一些明显不胜任的员工，不管适不适合，总是想方设法在企业里面安排一个位置，让他有口饭吃，最后得不偿失，上演“农夫与蛇”的故事。

        消除冗余，对于组织而言，就是适当的“减肥”，是消除赘肉的过程。一个人得了三高，肯定是要看医生，除了吃药，医生就是建议管住嘴迈开腿，要控制饮食，要瘦身。

        一个组织也是一样，要想持续发展，基业长青，也要控制自己的发展节奏，经常体检，监控指标，及时瘦身！

人员冗余，风险指数极高

        1996年，大学毕业后我以管培生身份加入宝洁生产供应链部，后来转到人力资源部。在担任HR的时候，就开始琢磨宝洁的人才管理之道。

        据不完全统计，宝洁为世界500强累计输送了200多个CEO。

        我离开宝洁的时候被欢送了13次（估计是同事太开心，终于有人把位置腾出来了），可见宝洁从来不缺干部，其核心原因就在于宝洁打造了强大的人才供应链！

        打造人才供应链的关键之一，就在于敢于及时消除冗余！中国过去几十年的增长基本上都是需求驱动的，商机到处都是，风口此起彼伏，资本热钱要多少有多少，没有人关心冗余的问题，关心的都是不足的问题。

        我在做管理咨询的时候，经常会碰到一些管理基础极弱的企业，与其社会地位形成鲜明的反差。

        从生产供应链的角度来看，从来没有一个企业因为仓库里面没有库存，货架上买断货，导致公司死掉的！

        死掉的公司都是仓库里面堆满了货，货架上的货都卖不出去而死掉的。

        同理，从人才供应链管理的角度来看，从来没有一个公司因为缺人，产能不足，加班太多死掉的！死掉的公司大都是人太多，人浮于事，有人没活干，只会窝里横的。

        从企业风险来看，库存太多的风险指数级高于库存不足的风险！同理，人员冗余的风险指数级高于人员不足的风险！

        供应链思想的核心是及时响应并保持最低库存（理想状态是0库存），因此，哪个企业能够把库存降到最低，并同时满足市场的需求，哪个企业就建立了最强大的组织能力并实现效益的最大化。

        打造人才供应链，要求我们能够源源不断把人才“生产”出来，同时要管理好“库存”。

        生产不管库存，只知道生产，带来的是表面繁荣，最后一定会带来巨大风险，特别是我们今天所处的VUCA时代。

消除冗余，干掉小白兔，消除部门墙

        组织里面人员冗余产生的主要原因有两个，一个是不断沉淀的“小白兔”员工，一个是不断加高加宽的部门墙。

        1、先来说说小白兔员工。

        小白兔员工最大的问题在于占用了企业资源，通俗点说，就是占了位置，从而导致新人、优秀的人没有位置，进不来。企业在快速发展过程中，肯定是缺人的，人手肯定不足，内部培养嫌慢，外部招聘虽然可能不是那么满意，但迫于形势，先招进来，先将就用一下。这一将就，问题就来了！人都是有感情的，用了一段时间，大家或多或少都熟悉了，加上还能干点事情，这个小白兔就留下了。

        如果没有强有力的考核机制和主管领导强力的推动，大概率这类“差不多”员工就会持续沉淀下来。

        2、再说说部门墙。

        任何一个组织，内部所有的工作任务都可以分为以下三类：

        ▌本职工作：就是岗位的使命，刚性需要交付的内容

        ▌系统工作：本职工作的延伸，为了改善和提高本职工作的效能而做的活动

        ▌边界工作：为完成本职工作而对上下游做的衔接工作

        这三类工作中，本职工作和系统工作都直接创造价值，是消费者/客户能够感受到的，而边界工作不直接创造价值，对于消费者/客户而言是成本。

        当组织分工越细，部门设置越多，流程越长，内部沟通成本就会越高，边界工作就越多。

        极端的情况是，大家天天在内部沟通，内部协调，走流程，但就是没有创造价值，问题没有解决，这就是通常说的大公司病。

        大公司病的本质也是冗余！其核心在于“内卷”，忘记了为客户创造价值！

        多一个山头就多一层内卷，就多一点冗余。很多公司天天开会，部门间吵个不停，当把一个部门撤销了以后，这些问题就很快消失了。

        我经常打的比方是，如果把一个10个人的部门拆成两个小部门，工作目标不变，两个小部门每个部门5个人是不够的，肯定缺人，因为极大的增加了边界任务！

        相反，如果两个5人的小部门合并为一个大部门，肯定不需要10个人，因为极大减少了边界任务！这个冗余就是管理成本！

        小白兔和部门墙产生的冗余，至少会吃掉20%的人力成本！同时，会极大的限制高潜人才的加入和影响新人的留存。

        冗余和储备的区别

        有些人会辩论说，我们企业没有冗余，我们是为了业务发展做了人才储备，总不能一点安全库存都没有吧？

        冗余和储备在我看来有三个重要的区别：

        1、有人管还是没人管

        有人管的是储备，没人管的是冗余。仓库里面有人经常去看、去盘点、去关注的货物，肯定是客户需要的，是要出货的。        人也是这样，不管放在什么地方储备，都必须要有领导、同事或者HR关注。有时候为了这个人的成长还要安排一些特殊的关键历练，这就是储备！

        2、有价值还是没价值

        有价值的是储备，没价值的是冗余。储备人才即使在现有岗位上也是明星，也是闪耀的，在同批人里出类拔萃的。

        哪怕储备人才是面向未来的，可能现在做着相对低级的工作，在现有工作岗位上也必须要做出贡献。储备必须创造价值，只有这样才是真正的储备。

        3、有意识还是没意识

        我们储备人才，从组织层面来讲应该是一种主动行为，是反映公司战略意图的。储备什么样的人才，储备多少，储备过程中如何培养发展，这些都是主动的，有计划的，有意识的。

        而冗余是不知不觉的，是后知后觉的，是被动的，长期并无意识的。所以，冗余与储备不能混为一谈！

        就像我们要去跑马拉松，不能说你身上的肥肉是储备一样，这个就是冗余。但为了跑好马拉松，早上多喝点糖水，甚至会超量。虽然这些糖水是富余的，但很快就能转化为能量，创造价值。

结语

        消除冗余，是打造人才供应链的前置条件，是一项长期持续的工作。

        有些企业因为历史、机制、社会责任的原因，即使知道冗余的存在，也可能很难一步到位，这个也是正常的。

        但是扎实推进每一一小步的变革，管好自己能管的，控好自己能控的，局部优化，做足储备，等待时机成熟，从而可以抢先一步！

        就像一个人刚开始减肥，初始运动的时候是最痛苦的，但是我们知道，别无他法。