从战略到能力：美军战略管理框架解析

谈到战略，很多人想到的是战略研究、战略制定，很少人还会想到战略管理。战略研究、战略制定既考验专业能力，也需要想象力；战略管理则需要一套科学有效的方法论。实际上，只有战略和战略管理共同发力，才能引领组织走向成功。但真正将战略和战略管理做得好的公司，少之又少。在战略和战略管理上，有很多误区，比如战略就等于务虚，战略就是是老板的事，战略没有什么用。也有一些公司，花很大的精力做了战略，做完却束之高阁，只有在复盘的时候，才会想起它。

        战略和战略管理，到底有没有用，我们看下世界上最成功的公司是怎么做的。毫无疑问，当今世界，美军仍然是这个星球上最强大的军队，任正非就认为，美军是这个世界上最强大的“公司”。美军的强大，不仅在于其硬实力，如装备、技术，也在于其软实力，主要表为理论、战略及其战略管理系统。下文，就简单解析下美军的战略管理框架，希望能对组织的战略管理带来点启示。

        一、美军战略管理框架的形成历史。

        美军战略管理体系不是一朝一夕形成的，而是经过数十年的运作逐渐演化过来，从而形成如今复杂而细致的庞大体系。在演化的过程中，有四个关键的节点和人物：

        1、艾森豪威尔：1953年出任美国总统，具有政界和军界的双重经验，将军队的战略管理素养带入了白宫。

        2、麦克纳马拉：1961年出任美国国防部长，曾经担任福特公司总裁，将企业的战略管理流程带入了国防部，形成了美军沿用至今的PPBE流程（规划、计划、预算和执行）。

        3、马歇尔：1971年出任美国国防部净评估办公室主任，广泛推广使用净评估方法，使环境评估成为美军制定战略一个十分重要的前置动作。

        4、戈德华特和尼古拉斯：推动两会通过了《1986年戈德华特-尼古拉斯国防部改组法案》。这部法案重要的成果，一是强化了参联会的权力，削弱了军种的权力，为联合作战的发展破除了体制上的障碍；二是确立了完成的美军战略体系，明确了美军国家安全战略、国防战略、军事战略、军种战略和战区战略的层级关系与支持关系。

        二、美军战略管理框架的介绍

        （一）战略制定

        美军的战略制定过程，由四步构成，第一步是：战略评估，用于生成战略目标和作战需求；第二步是作战指南，由总统、国防部、参联会分别制定指导性战略文件；第三步是：战略规划，主要是通过联合战略规划系统制定美军的一系列军事规划；第四步是：战略实施，生成作战能力。以上四个步骤不断循环。

1、环境评估：美军非常重视环境评估，是美军实施战略管理的起点。往往采用技术净评估的方式，是基于知己知彼、彼己互动、干净彻底无死角、无偏见的对比分析，找出敌我优势和薄弱环节。在国家、国防、参联会三个层面的都会出台相应的评估报告，如《全球趋势2040：更激烈竞争的世界》是国家情报委员会从国家层面作出的环境评估报告；《四年防务评估报告》是国防部基于防务安全作出的评估报告等。经过多年的总结和完善，美国技术净评估方面已经形成了一整套标准的流程和方法论。

        2、战略指导：结构包括三大主要战略文件和若干个补充性战略文件。三大主要战略文件是其他战略的指导和输入条件，分别是：

        （1）《国家安全战略》：由白宫制定，总统发布，处于美国战略体系的最高层次，战略重点关注政府整体范围内的举措，包括政治、经济、军事、外交等力量的综合运用。

        （2）《国防战略》：由国防部制定，国防部长发布，明确国防建设的目标和实现这些目标的手段，包括部队建设、能力缺口、资源配置、国防工业、技术研发等方面的规划和举措。国防建设往往是指明方向，需要军事战略来具体操作。

        （3）《国家军事战略》：由参联会主席制定，核心内容包括军队能力建设和设计联合作战方针。

        3、战略规划：主要是通过联合战略规划系统，形成联合作战构想和能力生成计划，后文详述。

        4、战略实施：就是将战略规划转变为具体的执行计划，由各战区、各军种具体负责实施。

        （二）战略运转

        美军战略体系的运转，实际上是依赖五大系统进行运作，主要是：

1、联合战略规划系统（JSPS）：该系统是参联会主席负责实施的主要战略规划系统，为美军的战略规划编制提供了一个框架。这个系统的主要职能有：

        第一，参联会主席评估：这是联合战略规划系统中的一个主要组成部分，该程序提供了一个结构化的分析框架，评估内容包括：联合情报评估、联合战略评估、能力缺口评估、联合战斗能力评估、联合后勤评估等等。

        第二，参联会主席建议：正式建议包括：主席规划建议书、主席计划评估、国家军事战略和主席风险评估。主席建议向上为总统和国防部长提供军事建议，支持《国家安全战略》、《国防战略》的编制，影响国防部长的国防规划，向下为各军种、各战区编制战略提供基线。

        第三，参联会主席指示：主要文档包括：规划、联合条令、教育和训练，其中，国家军事战略和联合战略能力规划是参联会主席签署的主要的指示性文档。

        特别值得一提的是，作战概念是这个系统产出的一个比较特色的成果，形成了作战概念牵引军事力量建设。传统规划方法往往依据过往经验以及指导原则等线性预测未来，即从“过去”推断“未来”，但在不确定性日益增大的环境中，这种方法已经行不通，需要多视角、多层级看待环境，预设未来环境，明确挑战和问题，超前设计未来的战争，这需要理论先行。美军认为，军事理论是引领和推动军事实践发展的引擎，它欢迎一切新观点，鼓励创新性思想”，并总是不失时机地将先进的军事思想和理论以条令的形式固化下来，从而形成作战概念、作战构想。一个时期以来，美军理论界异常活跃，各种新的军事观念和思想纷纭迭出，如“精确战作战”“非接触作战”“基于效果作战”“网络中心战”“全频谱作战”“快速决定性作战”等，令人有目不暇接之感。美军的作战概念、作战构想分为三个层次，分别是：顶层作战概念，参联会负责制定，如《联合部队2030:全球一体化作战》；战役构想，如：主要是3+2作战构想，分别是《对中作战构想》、《对俄作战构想》、《对朝作战构想》、《对伊作战构想》和《对暴力极端组织作战构想》；支撑构想，主要是一些功能性、保障性构想，如信息化、后勤等。

3、规划、计划、预算与执行系统（PPBE）：该系统是国防部资源分配与决策的核心流程，主要功能是将战略指导与战略优先事项转化为近期与长期的人力、物力、财力以及武装力量结构的详细计划，并对计划的贯彻与落实情况进行监督指导。

        4、国防采办系统（DAS）：主要完成满足联合部队各组成部分履行作战任务所需的武器装备的采购工作。该系统与PPBE流程紧密协同。

        5、适应性规划与执行系统（APEXS）：该系统是美军战略体系在末端有效运行的工具，主要是一个由通信与信息技术支持的国防部级系统，总体结构包括了联合作战的政策、流程、程序和报告，集成了从总统、国防部长到作战指挥官的战略指南、作战计划制定和执行活动，用于联合作战过程中计划制定、执行动员、兵力部署、兵力运用、兵力维持、兵力再部署和过程监控等与作战相关的活动。该系统能够确保美军战略体系向末端延伸，以及资源有效分配，实现了美军战略管理流程的端到端化。

        （三）管理控制

        1、专门的管理机构。

        美国防部为实现对战略的常态管理，效仿现代企业首席运营官理念，专门设立了首席管理官这一职位，以提高战略执行的效率和效益，其地位仅次于国防部常务副部长和各军种部长，一般由具有丰富财务管理背景或企业高管经历的文职人员担任。

        首席管理官的主要职能，简单说，包括几个方面：

        （1）负责战略解码：《国家安全战略》是四年制的中长期战略，首席管理官一项重要的工作就是依据《国家安全战略》和《四年防务评估》，结合国防预算，制定年度战略计划，将国家军事战略目标细化分解在《战略管理计划》之中，是想国防事业的渐进式发展。同时，这些管理目标将体现在国防部各业务局、各军种和各战区制定的战略规划文件之中，是有效落实国防部优先事项的有力举措，并促进了各级战略规划目标有效衔接、紧密耦合

        （2）制定绩效目标：由于国防资源有限，美军也十分重视投入产出的效率，首席管理官负责设定绩效目标，并对绩效进行跟踪，确保投资回报。

        （3）进行过程控制。年度战略计划制定后，各军种负责执行。根据计划执行情况，军种部将评估反馈给本级管理官，国防部首席管理官根据信息汇总和梳理分析，向国防部常务副部长提出纠偏决策建议，然后进入流程持续改进。

        （4）负责流程优化。美军的战略管理主要依赖联合规划系统、“规划-计划-预算-执行”系统、国防采办系统以及适应性规划与执行系统这四大系统运行，首席管理官负责这四大系统的持续优化、持续改进，从而不断提高战略管理的效率。

        （5）负责横向协调。首席管理官及其下属办公室是一个跨职能、跨领域的综合协调平台，有权对横向各部门的业务流程进行约束和整合，以提高战略管理的运行效率。

        2、例行会议机制

        美军制定了四个层次的常态会议机制，分别是：

        （1）防务高层领导会议：该会议由国防部部长主持，每年召开两次，讨论最高层次的议题和优先目标，并为部长在国防部战略指导思想上提供建议和帮助。

        （2）高层领导人检查小组：该会议由国防部长决定是否召开，讨论广泛的与各部门有关的战略主题。

        （3）国防部常务副部长咨询工作小组会议：该会议每周召开一次，在国防部改进管理、业务转型和运行相关问题上提供建议和帮助，并提供战略层次上的协调，计划、规划、预算和执行系统的集成以及评估活动。

        （4）防务业务系统管理委员会会议：该委员会负责监控整个国防部业务运行的执行情况，包括提供战略指导思想、计划以及建立执行目标和措施等。该委员会每月召开一次会议，对超过100万美元的业务系统投资负责，审核所有对防务业务系统提出的预算请求。

        刺激与反应之间存在着一段距离，成长和幸福的关键就在于如何利用这段距离。对任何组织而言，从战略到能力，中间有很长的路需要走。虽然美军的战略体系弊端也很明显，就是纷繁复杂、机构臃肿、效率低下，但绝不是空谈，而是扎扎实实形成了美军的软实力。对企业而言，最重要的借鉴就是，如何形成一套符合高效的战略管理框架，并进行常态化管控，让战略扎扎实实融入到日常管理中，融入到业务中。